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Auswahl in kritischen Veränderungen

Wer bietet sich an, große Veränderungen in Unternehmen zu gestalten und nachhaltig umzusetzen? Wer hat die passenden Ideen, die nötige Kompetenz und Erfahrung aber auch das Netzwerk und die Anerkennung in der Organisation? Auch, wenn der Veränderungsdruck besonders stark ist?

In aller Regel arbeiten wir in Veränderungen nicht nur eng mit der Geschäftsführung, sondern mit einem internen Steuerungsteam oder einer sogenannten Enterprise Transition Community (ETC) zusammen. Dahinter steckt unsere Überzeugung, dass nötiges Know-how und Kompetenzen bereits in der Organisation schlummern und ein höheres Commitment auch für umfassende Veränderungen durch co-kreative Zusammenarbeit ermöglicht wird. In den meisten Fällen können uns Geschäftsführende schnell benennen, wen Sie in einem solchen Team sehen und wen auch nicht. Das erinnert uns manchmal daran, wie Personalverantwortliche intuitiv die Auswahl und Förderung von Mitarbeitenden betreiben. Sätze wie: „Ich weiß schon genau, was wir brauchen“. „Ich habe ein gutes Gespür, wer passt.“ oder: „Ich habe da über die Jahre so meine Tricks und Fragen entwickelt, um den oder die Richtige/n herauszupicken“ lassen uns sehr hellhörig werden.

Auch wenn im Transformations- oder gar im Sanierungsfall kaum Zeit für ein aufwändiges Assessment besteht, sollte bei der Besetzung eines derartigen Teams genauer hingeschaut werden. Warum? Ganz einfach! Weil hier nicht nur Expertise und passendes Hierarchie-Level gefragt sind, sondern das Verhalten und Vorgehen des Teams im besten Fall als Vorbild für den gewünschten Wandel stehen kann. Wir Organisationsentwickler sprechen dabei von Weg-Ziel-Kongruenz. Ein furchtbar sperriges Wort, das jedoch einen ganz wunderbaren Effekt verspricht. Oder wie es Mahatma Gandhi sagte: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir für diese Welt wünschst.“. Doch welches Vorbildverhalten will man denn konkret sehen?

Wie bei jeder guten Stellenbesetzung gilt auch hier, intrinsisch motivierten Personen Vorrang zu gewähren, wenn erfolgskritische Bewährungsproben in der Vergangenheit über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus eine überzeugende Wertehaltung, passende persönliche Präferenzen und Verhaltensweisen bezeugen. Wir nutzen zur Einschätzung Einzelgespräche, um genauer auf die Beweggründe, Potenziale und Kompetenzen schauen zu können. Die Richtlinien des Arbeitskreises Assessment Center e.V. sind unsere klare Leitplanke. Wir überprüfen anforderungsorientiert, multi-methodal und nutzen bei Verfügbarkeit verschiedene, qualifizierte Entscheider ein. Die Passung zu anderen Verantwortungsträgern des ETC oder Steuerungsteams ist hierbei ebenso von Belang. Dieser etwas höhere Aufwand zu Beginn hat sich im Verlauf der Zusammenarbeit immer wieder als absoluter Mehrwert herausgestellt.

Der nächste Schritt nach der Teamzusammenstellung ist die Unterstützung dieser Gruppe, damit sie zu einem funktionalen Steuerungsteam oder ETC werden können. Hier geht es nicht um Events im Hochseilgarten, sondern um klar formulierte Ziele, die Einhaltung von Teamregeln und – wie wir es nennen — die Arbeit an der Zusammenarbeit und dem Nutzen von Unterschieden einzelner Teammitglieder. Taktische Spielchen, fehlendes Vertrauen und fehlende Verantwortungsübernahme kann sich kein Steuerungsteam in der Krise oder Veränderung erlauben. Nur wenn Menschen offen miteinander umgehen, ihre Stärken leben können und über Schwächen sprechen dürfen, entsteht Vertrauen. Um darüber hinaus auch Konfliktbereitschaft aufzubauen ist es nötig, das Bewusstsein zu schärfen, wie aus Konflikten Potenziale entstehen. Die von P.M. Lencioni als Dysfunktionen eines Teams übersetzten Kennzeichen, sind auch für unser Verständnis erfolgreicher ETC maßgeblich:

  1. Die Teammitglieder diskutieren Probleme leidenschaftlich und ohne Zurückhaltung.
  2. Die Teammitglieder weisen sich auf ihre Defizite und unproduktiven Verhaltensweisen hin.
  3. Die Teammitglieder wissen, woran ihre Teamkollegen arbeiten und wie Sie zum Gruppenziel des Teams beitragen können.
  4. Die Teammitglieder entschuldigen sich schnell und aufrichtig, wenn sie etwas Unpassendes oder potenziell Teamschädigendes gesagt oder getan haben.
  5. Die Teammitglieder bringen für das Wohl des Teams bereitwillig Opfer in ihren Abteilungen oder Fachgebieten (z.B. Budget, Einschnitte im Zuständigkeitsbereich, Verringerung des Einflusses oder auch der Mitarbeiterzahl)

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