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Probieren geht über Studieren – über die Kultur des Experimentierens

Photo by Markus Spiske

Durch Ausprobieren erfährt man am besten, ob etwas funktioniert oder nicht; es ist besser, etwas in der Praxis zu erproben, als es sich theoretisch abzuleiten – dieser Überzeugung sind zumindest Unternehmen wie Booking.com, Expedia und einer Fülle von Tech-Konzernen.

Innovationskultur und Lust zum Experimentieren sind dort zu einem festen Bestandteil des Tagesgeschäfts geworden. Insbesondere in Zeiten der Ungewissheit und eingeschränkten finanziellen Möglichkeiten kann das Kultivieren und die Förderung der Neugier der Mitarbeitenden neue Innovationen und Motivationen freisetzen.

 

Schon Weick & Sutcliffe haben in ihren Studien rund um das Lernen aus Extremsituationen und dem Managen des Unerwarteten eine Kultur des Ausprobierens im Kontext der Suche nach Fehlern, Überzeugungen und Irrtümern propagiert. Mittlerweile gehört das Ausprobieren in verschiedenen Modellen und Mustern zu den erprobten Werkzeugen auf den Weg zu einer gelebten Risikokultur.

Dieser pro-aktive Umgang mit Fehlern ist nach unserer Erfahrung in der Beratung leider immer noch eher die Ausnahme. In vielen Unternehmen scheuen sich Manager, Ressourcen für Tests und Experimente bereitzustellen, weil sie das Risiko fürchten, welches mit dem Ausprobieren verbunden wird. Doch der Erfolg der Unternehmen, die den Sprung ins Ungewisse gewagt haben, sollte Mut machen, es ebenfalls zu versuchen.

 

Die These „Ausprobieren ist das neue Planen“ mag im ersten Moment etwas steil klingen, bei den Ideen und Praktiken für die modernen und agilen Organisationen (z.B. in partizipativ geführten Unternehmen) oder dem Arbeiten in Komplexität findet diese durchaus Berücksichtigung. Notwendig dafür ist ein Führungsmodell, welches durch positives Priming zum Experimentieren motiviert, dieses lenkt und unterstützt.  Dazu gehören sinnhafte Ziele, zu dem das Ausprobieren beitragen soll – und am besten einem übergeordneten strategischen Ziel dient. Hilfreich ist dazu eine Kultur, die Neugierde aufrechterhält oder wie es Carl Naughton in seinem Buch betont: die konsequent den Neugier-Killern begegnet. Sinnhaftes Experimentieren kann als Ziel durchaus in klug ausgewählten Kennzahlen und am besten durch OKRs heruntergebrochen werden, wenn herausfordernde Probleme damit auf neue Art und Weise gelöst werden sollen.

Ferner sollten Systeme, Ressourcen und Strukturen zur Verfügung gestellt werden, die Experimente im großen Stil ermöglichen. Zur wissenschaftlichen Überprüfung sind Kooperationen mit Universitäten und Forschungseinrichtungen, aber auch gesicherte Datenwege und eine funktionierende Infrastruktur notwendig. Wenn dann noch die Führungskräfte mit gutem Vorbild vorangehen und auf Worte Taten folgen lassen, können gesunde Fehlertoleranz und Experimentierfreude die Ingredienzien einer neuen Innovationskultur werden. Das schafft eine Umgebung, in der Menschen im Sinne David Rocks im Promotion-Mode agieren und angstfrei, motiviert sich einer Aufgabe und Zielerreichung mit Begeisterung widmen, statt vermeidend und absichernd sich einem gesetzten Ziel zu nähern.

 

Und was Ausprobieren mit eigener Widerstandskraft, einem professionellen Feedback und dem Lernen aus Fehlern sonst noch zu tun hat, erfahren Sie auf der Homepage von compleneo Consulting (www.compleneo-consulting.de)

 

Quellen zum Text:

2007, Sutcliffe & Weick, Das Unerwartete managen

2017, Voelpel, Gerpott: Der Positiv-Effekt

2017, Gebauer: Kollektive Achtsamkeit organisieren

2015, Pfläging, Hermann: Komplexithoden

2017, Oestereich, Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen

2020, Harvard Business Manager, Thomke: Eine Kultur des Ausprobierens

2016, Naughton, Neugier

2011, Rock, Brain at Work: Intelligenter arbeiten, mehr erreichen

 

PS: Eine Alternative zu Lessons Learned und den Standardfragen bietet diese Betrachtung im Celebration Grid von Jurgen Appelo: https://www.youtube.com/watch?v=MNkTgMUQGDE

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